หัวหน้าศาลในฝันของข้าพเจ้า (ภาค ๒ )

หัวหน้าศาลในฝันของข้าพเจ้า (ภาค ๒ )

                                                                                         โดย....นายนิรมิต

          หลังจากผมได้เล่าความฝันต่อท่านผู้อ่านเมื่อคราวก่อน  (วารสาร “ศาลยุติธรรม”  ปีที่  ๖  ฉบับที่ ๓  เมษายน – พฤษภาคม ๒๕๔๙ )    ผมก็พยายามนอนหลับฝันถึงผู้อาวุโสอีก   แต่ท่านก็ไม่ยอมมาเข้าฝันซักที    จนกระทั่งต้นปีที่ผ่านมา   ผมจึงฉุกคิดได้ว่า  กว่า ๒ ปี แล้วซินะที่ผมไม่ได้มีโอกาสพาครอบครัวไปเที่ยวพักผ่อนในต่างจังหวัดเลย  วัน ๆมัวขลุกอยู่กับงาน   วุ่นอยู่กับตำราตัวหนังสือ เพราะกำลังศึกษาต่อและสอนหนังสือด้วย   การดำเนินชีวิตในแต่ละวันเป็นเสมือนดั่งหุ่นยนต์   ตื่นแต่เช้าเข้าไปเติมอาหารในห้องครัว   ถึงที่ทำงานก็นั่งอยู่ในห้องสี่เหลี่ยม    จนกระทั่งเที่ยงวันจึงเดินไปเติมอาหารที่โรงอาหารของศาล  แล้วกลับไปนั่งทำงานในห้องสี่เหลี่ยมต่อ    ตกตอนเย็นก็เดินทางกลับบ้าน  กว่าจะถึงก็เกือบมืดค่ำทุกวัน  เพราะรถติด  เสาร์-อาทิตย์ ก็ต้องไปเรียนและสอนหนังสืออีก  จะหาเวลาออกกำลังกายหรือหาความบันเทิงเริงใจบ้างก็แทบจะไม่มี    น้ำหนักตัวดูเหมือนจะเพิ่มขึ้นทุกวัน  ซึ่งตรงข้ามก็เส้นผมที่เริ่มจะลดน้อยลงเรื่อย ๆ   ตรวจสุขภาพประจำปีเมื่อเดือนก่อนก็ปรากฏว่า   มีปัญหาทั้งความดัน  คอเรสเตอรอล   และระดับน้ำตาลในเลือด   เข้าใจว่า  ผู้อาวุโสคงจะเกรงใจ  อยากให้ผมได้มีโอกาสนอนหลับพักผ่อนอย่างเต็มที่   จึงไม่เข้าไปรบกวนในฝัน

            ด้วยความคิดถึงผู้อาวุโสเป็นอย่างมาก   อีกทั้ง ยังคิดว่า  น่าจะหาเวลาพักผ่อนเสียบ้าง    เพราะหากไม่ดูแลรักษาสุขภาพจิต  สุขภาพกายให้ดี  ก็เกรงว่า จะไม่มีโอกาสได้อำนวยความยุติธรรมให้กับประชาชนจนถึงอายุ  ๗๐  ปี   ต้นเดือนมกราคมที่ผ่านมา    ผมจึงตัดสินใจพาครอบครัวไปพักผ่อนต่างจังหวัดอย่างกะทันหัน โดยไม่ได้เตรียมการณ์วางแผนไว้ล่วงหน้า   การเดินทางจึงค่อนข้างจะฉุกละหุกพอสมควร  เนื่องจากเกรงว่าจะไม่ได้พบท่านอาวุโส   ผมจึงตัดสินใจเลือกไปเที่ยวป่าอีกครั้งหนึ่ง    แต่คราวนี้   ไม่ได้ไปที่เดิม  โดยไปนอนที่วนอุทยานเล็ก ๆแห่งหนึ่ง ในจังหวัดพิษณุโลก   ซึ่งเพื่อนของผมทำงานอยู่ที่นั่น

            ตอนแรกผมตั้งใจจะนอนเพียง  ๒  คืน    แต่เมื่อเวลาผ่านพ้นไป  ปรากฏว่า   ผู้อาวุโสก็ไม่ยอมมาเข้าฝัน   ผมจึงตัดสินใจนอนต่ออีก ๑  คืน   โดยก่อนนอนได้นั่งสมาธิตั้งจิตอธิษฐานขอให้ได้พบท่าน    ซึ่งในที่สุด   ก็ไม่ผิดหวัง   แต่กว่าท่านจะมาก็เข้าใจว่า  คงเกือบรุ่งสาง  เพราะมีความรู้สึกว่า  ได้พูดคุยกับท่านไม่นานนักก็สะดุ้งตื่น และสว่างแล้ว      ทันทีที่พบกันผมก็รีบยกมือไหว้แสดงความเคารพ   จากการสังเกตดูเหมือนว่ารูปร่างหน้าตาของท่านแทบจะไม่เปลี่ยนแปลงเลย  รวมทั้งบุคลิกท่าทางที่เคร่งขรึม แต่แฝงไว้ด้วยความอ่อนโยนมีเมตตาก็ยังคงเป็นอยู่เหมือนเดิม      ประโยคแรกที่ท่านพูดทักผมก็คือ   “ เหนื่อยไหม”    จากนั้นท่านก็ยิ้มที่มุมปากเล็กน้อยแล้วพูดต่อว่า   ทุกสิ่งทุกอย่างในโลกนี้จะดำรงคงอยู่ได้ต้องมีความสมดุล   ดวงอาทิตย์  โลก  ดวงจันทร์ รวมทั้งดวงดาวต่าง ๆในจักรวาล   ที่มีอายุยืนยาวนับแสนนับล้านปี  ก็เนื่องมาจากตั้งอยู่ในภาวะที่สมดุล    สิ่งมีชีวิตทั้งหลายในโลกนี้  ที่สามารถดำรงคงเผ่าพันธุ์สืบเนื่องต่อกันมาได้ โดยไม่สูญพันธ์ก็เนื่องมาจาก  การปรับตัวให้สอดคล้องสมดุลกลมกลืนกับธรรมชาติ    ชีวิตของคนเราก็เช่นกัน    เราต้องพยายามจัดระเบียบชีวิตให้เกิดความสมดุลอยู่เสมอ  เริ่มตั้งแต่การจัดการกับชีวิตส่วนตัว เป็นต้นว่า   ในเรื่องของการกิน  อยู่ หลับ นอน    การออกกำลังกาย  การทำงาน  ฯลฯ  การจัดการเกี่ยวกับเรื่องครอบครัว    รวมตลอดถึงการปฏิสัมพันธ์กับสังคมภายนอก      สิ่งต่าง ๆเหล่านี้  เราต้องจัดสรรปันส่วนให้เหมาะสมลงตัว  ให้สอดคล้องสัมพันธ์กับเงื่อนไขปัจจัยต่าง ๆของชีวิตเราให้มากที่สุด     หากเมื่อใดสุขภาพกาย – สุขภาพจิต เรามีปัญหา   หากวันใดครอบครัวเรามีแต่เรื่องทะเลาะขัดแย้งกันและหากเวลาใดเรารู้สึกว่า  เบื่อที่ทำงาน  เบื่อหน่ายสังคม ไม่อยากพบปะพูดคุยกับใคร นั่นย่อมหมายความว่า    จุดใดจุดหนึ่งในชีวิตของเรากำลังขาดความสมดุล   เราต้องพยายามค้นหาต้นเหตุแห่งปัญหาให้เจอ  แล้วรีบเยียวยาแก้ไขเสียแต่เนิ่น ๆก่อนที่จะสายเกินแก้    ขณะที่ผมพยักหน้าแสดงท่าทีตอบรับในทำนองเห็นด้วยกับคำพูดของท่าน     ผู้อาวุโสก็รีบพูดต่อว่า  “ดีแล้วล่ะ  ที่หาเวลามาพักผ่อนเสียบ้าง  ทำงานมากไป เดี๋ยวจะเสียศูนย์เอา ”  

            หลังจากได้โอภาปราศรัยและสอบถามสารทุกข์สุกดิบกันพอสมควร  ท่านอาวุโสก็บอกว่า    วันนี้ท่านคงไม่มีเวลาอยู่พูดคุยมากนัก  เนื่องจากท่านมีปัญหาเรื่องสุขภาพเล็กน้อย   ต้องไปจัดสมดุลชีวิตด้วยการเพิ่มเวลาพักผ่อนให้มากขึ้น   จากนั้นท่านก็ถามผมว่า     ดูแววตาแล้ว  เหมือนจะมีอะไรสงสัยค้างคาใจ อยากจะสอบถามหรือ   ผมจึงรีบตอบกลับท่านว่า   ใช่ครับ   ผมยังติดใจสงสัยเกี่ยวกับปัญหาบทบาทภาระหน้าที่ของหัวหน้าศาลที่พูดไว้เมื่อคราวก่อน   แล้วผมก็รีบพูดต่อโดยไม่รอให้ท่านถามอีกว่า     อีกประมาณ ๑ - ๒ ปี คาดว่า  ผมคงจะได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าศาล  ตอนนี้ผมมีโครงการต่าง ๆที่คิดจะวางแผนบริหารพัฒนางานของศาลอยู่ในหัวมากมายหลายเรื่อง    โดยคิดว่า   หากเป็นหัวหน้าศาลเมื่อใด  ก็จะเริ่มต้นทำในทันที  เพราะเห็นว่า  เวลาประมาณ ๓ - ๔ ปี  ในตำแหน่งหัวหน้าศาลนั้น ถือว่าสั้นมาก  จึงอยากจะใช้เวลาให้เป็นประโยชน์อย่างคุ้มค่ามากที่สุด    แต่สิ่งที่ผมเป็นกังวลในขณะนี้ก็คือ     โครงการต่าง ๆที่ผมคิดวางแผนไว้นั้น   แทบทุกเรื่องจะต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงระบบหรือวิธีการทำงานที่แตกต่างไปจากเดิมค่อนข้างมาก    ผมจึงเกรงว่า     แนวความคิดในการเปลี่ยนแปลงของผมจะถูกคนในองค์กรต่อต้าน หรือไม่ให้ความร่วมมือ    ซึ่งหากเป็นเช่นนั้น  ผมคงรู้สึกผิดหวังเป็นอย่างมาก   จึงอยากจะขอคำแนะนำจากท่านอาวุโสว่า    เราจะมีวิธีการอย่างไร   ที่จะทำให้ผู้ร่วมงานส่วนใหญ่ให้การยอมรับและให้ความร่วมมือสำหรับการริเริ่มเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งใหม่ ๆ   ต่อไปนี้คือ  คำแนะนำของผู้อาวุโสที่ให้ไว้ต่อผม

                   ผู้อาวุโสได้เกริ่นนำว่า   ในโลกนี้ไม่มีอะไรแน่นอน   สิ่งที่แน่นอนที่สุดคือความไม่แน่นอน  และไม่มีอะไรที่แน่นอน  นอกจากการเปลี่ยนแปลง  องค์กรจะพัฒนาได้ต้องมีการเปลี่ยนแปลง  เพราะองค์กรต้องปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมต่าง ๆที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  จึงเป็นภาระหน้าที่ของนักบริหารที่จะต้องคอยปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงองค์กรให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป  ทั้งนี้ เพื่อความอยู่รอดและประสิทธิผลขององค์กร   กฎเกณฑ์กติกาทั้งหลายที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันนั้น  ไม่ว่าจะดีหรือไม่ดีอย่างไร   เมื่อกาลเวลาผ่านไปย่อมหลีกหนีไม่พ้นกฎแห่งการเปลี่ยนแปลง     ปัญหาก็คือว่า  เราจะพัฒนาองค์กรและบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างไร  เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นไปอย่างราบรื่นและประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ต้องการ

     ผู้อาวุโสได้พูดอธิบายต่อไปว่า  เกี่ยวกับเรื่องการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น      มีหลักการแนวคิดและเทคนิควิธีการต่าง ๆมากมาย   แต่ที่น่าสนใจ มีดังนี้  คือ

      ๑.) โดยทั่วไปแล้วองค์กรจะประกอบด้วยตัวแปรที่สำคัญอยู่  ๔  ประการ 

คือ  งาน  (Task)  โครงสร้าง (Structure)    เทคโนโลยี  (Technology) และมนุษย์ในองค์กร  (People)  ทั้งนี้  ตัวแปรทั้ง  ๔  ตัว จะมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างแยกกันไม่ออก  การเปลี่ยนแปลงตัวแปรใดตัวแปรหนึ่งจะมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงตัวแปรอื่นตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่พ้น  ดังนั้น  การเปลี่ยนแปลงตัวแปรใดตัวแปรหนึ่งอย่างโดด ๆโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงตัวแปรอื่น ๆนั้น จะไม่มีหลักประกันของความสำเร็จเลย   แนวทางการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากที่สุด  คือ  การมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กร   ซึ่งรวมถึง  ทัศนคติ  ค่านิยม  ความสัมพันธ์ระหว่างกัน  ทักษะ และความสามารถด้วย   เหตุที่กล่าวว่า  การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กรสำคัญที่สุดก็เพราะว่า  การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์จะเป็นเงื่อนไขในเบื้องต้นที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงงาน  โครงสร้าง และเทคโนโลยีในทางสร้างสรรค์ขึ้นมา  หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ   การเปลี่ยนแปลงมนุษย์ในองค์กรจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงปัจจัยอื่น ๆตามมาด้วย  ดังจะเห็นว่า ทัศนคติใหม่ ๆของบุคลากรที่ได้รับการเปลี่ยนแปลงขึ้นมานั้นจะเป็นตัวกระตุ้นให้พวกเขาคิดจะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและเทคโนโลยีให้ดีขึ้นตามมานั่นเอง  ดังนั้น  การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์จึงถือเป็นหัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงองค์กรเลยทีเดียว    ทั้งนี้  แนวทางในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กรจะ  มีอยู่  ๓  ขั้นตอน  คือ  

            ขั้นตอนที่ ๑    การละลายพฤติกรรม    คือ   การพยายามเปลี่ยนแปลงทัศนคติหรือความเชื่อแบบเก่าให้หมดไปเพื่อนำไปสู่การเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆขึ้นมา  มีหลักการสำคัญคือ  การให้ข้อมูลกับสมาชิกในองค์กร  เพื่อทราบถึงปัญหาต่าง ๆที่เกิดขึ้น  ชี้ให้เห็นถึงข้อดีข้อเสีย  และความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งบางครั้งอาจมีมาตรการลงโทษผู้ที่ไม่เต็มใจเปลี่ยนแปลงและให้รางวัลแก่ผู้ที่ให้ความร่วมมือ

            ขั้นตอนที่ ๒    การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม  คือ การทำให้สมาชิกในองค์กรได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆที่มีคุณค่าต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร  ทำให้สมาชิกยอมรับและเต็มใจให้ความร่วมมือกับการเปลี่ยนแปลง  

            ขั้นตอนที่ ๓  การทำให้พฤติกรรมใหม่ดำรงอยู่อย่างมั่นคง   ขั้นตอนนี้ถือว่าเป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก  เพราะหากสามารถทำให้พฤติกรรมใหม่ดำรงอยู่ได้อย่างมั่นคงจะมีผลทำให้พฤติกรรมใหม่พัฒนาขึ้นมากลายเป็นปทัสถานใหม่ (New  Norm)  ขององค์กร  ซึ่งท้ายที่สุดก็คือประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั่นเอง

            ๒.)  ในทุกการเปลี่ยนแปลงนั้น  จะมีสมาชิกส่วนหนึ่งต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเสมอ  โดยเฉพาะสมาชิกที่มีความรู้สึกว่า  การเปลี่ยนแปลงอาจมีผลกระทบต่อตนเองในทางลบ  การต่อต้านอาจมีทั้งลักษณะที่เปิดเผยและลักษณะที่ซ่อนเร้น    โดยสาเหตุของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจะประกอบด้วย  ๓  สาเหตุใหญ่ คือ  

ประการแรก   คือ  ความกลัวในสิ่งที่ไม่แน่นอน  

ประการที่สอง   คือ    กลัวว่าจะเกิดผลกระทบต่อผลประโยชน์หรือสถานภาพเดิม  ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของผลกระทบด้านอำนาจ  ฐานะตำแหน่ง  เศรษฐกิจ   ความสัมพันธ์ทางสังคม  ภาพพจน์ส่วนบุคคล   นิสัยหรือความเคยชิน   เป็นต้น 

ประการที่สาม   คือ   สมาชิกในองค์กรรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงจะก่อให้เกิดปัญหาขึ้นมา    โดยเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดปัญหามากกว่าที่จะเป็นผลดีต่อองค์กร  จึงต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเพื่อพิทักษ์ผลประโยชน์ขององค์กร  ดังนั้น  การต่อต้านองค์กรจึงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายเสมอไป  หากเป็นการต่อต้านที่มีลักษณะสมเหตุสมผลก็จะเป็นพลังสร้างสรรค์  ซึ่งผู้บริหารควรที่จะให้ความสนใจ และนำข้อเสนอหรือข้อคัดค้านจากพลังสร้างสรรค์เหล่านั้นไปเป็นแนวทางในการปรับปรุงการเปลี่ยนแปลงให้ดียิ่งขึ้นต่อไป

    สำหรับกลยุทธ์ในการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนั้น  ผู้อาวุโสบอกว่ามีอยู่หลายวิธีการ  ได้แก่ 

ประการแรก  การสร้างความเชื่อถือ  (Trust)  -   ผู้บริหารหรือผู้ที่มีบทบาทในการเป็นตัวนำในการเปลี่ยนแปลงจะต้องเป็นบุคคลที่สมาชิกในองค์กรให้ความเชื่อถือไว้วางใจ  เพราะหากสมาชิกให้ความเคารพศรัทธาแล้ว  การยอมรับ  เชื่อฟัง หรือเห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงก็จะเป็นเรื่องที่ง่ายขึ้น

ประการที่สอง  การให้การศึกษาและการติดต่อสื่อสาร  (Education  and  Communication)  -  บ่อยครั้งที่การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเกิดจาก  สมาชิกขององค์กรไม่เข้าใจหรือเข้าใจผิดในเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง   ดังนั้น  จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสร้างระบบการติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพเพื่อถ่ายทอดข้อมูลให้กับสมาชิกได้อย่างทั่วถึง   แต่สิ่งที่พึงตระหนักก็คือ  ข้อมูลนั้น  ต้องเป็นข้อมูลที่ถูกต้องด้วย

ประการที่สาม  การมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง  (Participation)  -   การให้สมาชิกในองค์กรมีส่วนร่วมจะทำให้เกิดความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง  เหตุผลเพราะว่า  การมีส่วนร่วมจะทำให้สมาชิกมีความรู้สึกผูกพันกับการเปลี่ยนแปลง  เห็นว่าตัวเองก็เป็นส่วนหนึ่งที่ได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆให้กับองค์กร  ตัวเองมีความสำคัญ  ไม่ได้ถูกมองข้ามหรือละเลย และที่สำคัญยังทำให้เขาได้มีโอกาสเรียนรู้และเข้าใจเหตุผลและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรได้เป็นอย่างดีด้วย

ประการที่สี่   การพยายามรักษาประเพณีที่เป็นประโยชน์ไว้ (Attempt  to  Maintain Useful  Customs)  -  การเปลี่ยนแปลงองค์กรมักจะมีผลกระทบต่อประเพณีหรือวัฒนธรรมขององค์กรที่มีอยู่เดิม  ซึ่งสร้างความเคยชินในการปฏิบัติงานให้กับสมาชิก  การเปลี่ยนแปลงจึงมักจะทำให้สมาชิกบางส่วนไม่มากก็น้อยรู้สึกไม่พึงพอใจและเกิดการต่อต้านขึ้นมา  ดังนั้น  หากเป็นไปได้  ในการเปลี่ยนแปลงเรื่องใด ๆควรจะคำนึงถึงประเพณีวัฒนธรรมที่มีอยู่เดิมด้วย  หากเห็นว่าเรื่องใดยังดีมีประโยชน์ก็ควรพยายามรักษาไว้

ประการที่ห้า  การเปลี่ยนแปลงเฉพาะสิ่งจำเป็น   (Make  Only  Necessary  Change)  -   การเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น  ไม่ใช่เปลี่ยนเพราะอยากจะเปลี่ยน  และไม่ใช่เป็นความปรารถนาของคนใดคนหนึ่ง  หากแต่การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเพราะเป็นความจำเป็นขององค์กรที่จะต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดหรือประสิทธิผลขององค์กร  ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงต้องเป็นไปตามสถานการณ์ที่จำเป็น และเป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์แก่องค์กรอย่างแท้จริง    ไม่ใช่มุ่งเพื่อสร้างผลงานของผู้บริหารหรือเพื่อประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่งเป็นสำคัญ

ประการที่หก   สร้างหลักประกันว่าจะไม่เกิดความสูญเสีย  (Guarantee  against  Loss)  - การเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น  บางครั้ง  อาจทำให้สมาชิกบางคนกลัวว่า   จะมีผลทำให้ตนเองได้รับผลกระทบในทางลบ  ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของผลประโยชน์ต่าง ๆที่เคยได้รับ  ความก้าวหน้า  ลักษณะหรือปริมาณงานที่รับผิดชอบ  เป็นต้น  ดังนั้น  ผู้บริหารต้องสร้างหลักประกันว่า  สิ่งต่าง ๆเหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นกับตัวเขา  หรือหากจะเกิดขึ้นก็ต้องพยายามชี้ให้เขาเห็นว่า   สิ่งอื่น ๆที่จะได้มาแทนจากการเปลี่ยนแปลงมีประโยชน์และคุ้มค่ามากกว่าสิ่งที่สูญเสียไป

ประการที่เจ็ด  การให้รางวัลตอบแทน (Supplementary  Reward) -  นอกจากการให้หลักประกันว่า  สมาชิกจะไม่สูญเสียสถานภาพเดิมของเขาแล้ว   ยังอาจใช้วิธีให้รางวัลเพื่อให้สมาชิกให้ความเต็มใจที่จะร่วมมือในการเปลี่ยนแปลงก็ได้

ประการที่แปด    การให้คำปรึกษา  (Provide  Counseling) -   ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องคอยให้คำปรึกษา  พร้อมกับการสร้างมนุษย์สัมพันธ์ที่ดีกับสมาชิกในองค์กรและสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตรภาพต่อกัน   โดยอาจจัดให้มีการฝึกอบรมเพื่อสร้างทักษะหรือความสามารถใหม่ขึ้นมาก็ได้

ประการที่เก้า   การใช้เล่ห์เหลี่ยมและการดึงเข้ามาเป็นพวก  (Manipulation  and Co-optation) -  หมายถึง  การที่ผู้บริหารพยายามจะหาวิธีการแยกสลายบุคคลหรือกลุ่มอย่างลับ ๆเพื่อไม่ให้มีการรวมตัวกันต่อต้านขึ้นมา  ซึ่งอาจใช้วิธีการปล่อยข่าวลือ  การชักจูง  การซื้อตัวหัวหน้ากลุ่มด้วยการให้ตำแหน่งหรือบทบาทที่สำคัญในกระบวนการเปลี่ยนแปลง  เป็นต้น  แต่การใช้กลยุทธ์ที่ไม่มีความยุติธรรมเช่นนี้  หากสมาชิกในองค์กรทราบถึงความไม่จริงใจของผู้บริหารแล้ว  อาจจะทำให้การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเพิ่มมากขึ้นกว่าเดิมก็ได้

ประการที่สิบ  การเจรจาต่อรอง  (Negotiation)   -  หากพลังการต่อต้านเป็นพลังที่แข็งแกร่งและเหนียวแน่น  ก็จำเป็นอย่างยิ่งที่ควรจะนำกลยุทธ์วิธีการเจรจาต่อรองมาใช้

ประการสุดท้าย   การใช้วิธีการบังคับ  (Coercion)    การใช้วิธีนี้น่าจะเป็นทางเลือกสุดท้าย   และต้องใช้ในกรณีที่มีความจำเป็นจริง ๆเท่านั้น   และต้องระมัดระวังในการใช้เป็นพิเศษ  เพราะอาจนำไปสู่การต่อต้านอย่างรุนแรงเพิ่มมากขึ้นก็เป็นได้  และที่สำคัญจะไม่มีหลักประกันที่จะทำให้เกิดการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องได้เลย    หลักการปกครองของเล่าจื๊อ ที่เรียกว่า  วิถีแห่งเต๋า ได้กล่าวไว้ว่า   การปกครองที่ดีที่สุด คือ  ประชาชนไม่รู้ว่าถูกปกครอง   รองลงมาคือ การปกครองที่ประชาชนสรรเสริญ   การปกครองลำดับที่สาม คือ  การปกครองที่ประชาชนหวาดกลัว  และการปกครองที่แย่ที่สุด คือ  การปกครองที่ประชาชนรังเกียจ     แน่นอนว่า  การปกครองโดยวิธีการบังคับนั้นย่อมไม่ใช่การปกครองที่ดีที่สุดหรือเป็นการปกครองที่ผู้ถูกปกครองสรรเสริญอย่างแน่นอน  

          ทั้งนี้  กลยุทธ์ในการเอาชนะการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว  ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องใช้ทุกวิธีการ  การจะใช้วิธีการหรือกลยุทธ์แบบไหนโดยทั่วไปมักขึ้นอยู่กับสถานการณ์และสภาพความเป็นจริงขององค์กรนั้น ๆ  แต่อย่างไรก็ตามโดยหลักการแล้ว  ควรจะใช้แนวทางในทางบวกมากกว่าทางลบ  เพราะการใช้กลยุทธ์ในทางบวกนั้น  สามารถสร้างหลักประกันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่องและมีผลในระยะยาวมากกว่า

    ๓.)   เงื่อนไขที่จะช่วยทำให้การใช้เทคนิคการพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงองค์กรประสบผลสำเร็จ  ได้แก่

            ๓.๑  ข้อมูลที่เกี่ยวกับปัญหาขององค์กรต้องเป็นข้อมูลที่เชื่อถือได้  มีความสมเหตุสมผลและเพียงพอที่จะชี้ให้เห็นถึงปัญหาที่แท้จริงขององค์กรได้  ทั้งนี้  เพื่อที่จะทำให้การใช้เทคนิคการพัฒนาองค์กรสอดคล้องกับปัญหาหรือความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไม่ผิดพลาด

            ๓.๒  ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงจะต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาและมีแนวความคิดที่กว้างขวาง  เพราะผู้นำจะเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการชี้ให้เห็นถึงปัญหาขององค์กรได้อย่างถูกต้อง  ซึ่งจะมีผลต่อการใช้เทคนิคได้อย่างสอดคล้องตามมานั่นเอง

            ๓.๓  ควรให้สมาชิกในองค์กรในระดับต่าง ๆเข้ามามีส่วนร่วมกับผู้นำในการเปลี่ยนแปลงหรือกำหนดปัญหาและแนวทางในการเปลี่ยนแปลงองค์กรด้วย  เพราะสมาชิกองค์กรทุกคนโดยเฉพาะระดับปฏิบัติเป็นผู้สัมผัสกับปัญหาด้วยตัวของเขาเอง   จึงถือเป็นแหล่งข้อมูลที่ถูกต้องที่สุด

            ๓.๔  การใช้เทคนิคการพัฒนาองค์กรเพื่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งหนึ่ง ๆในองค์กรนั้น  ต้องใช้หลายเทคนิคเข้าช่วย  ดังนั้น  จึงมีความจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังของเทคนิคด้วยว่า   เทคนิคไหนเป็นเทคนิคหลักที่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงสิ่งนั้นมากที่สุดและเทคนิคไหนเป็นเทคนิคเสริมให้เกิดพลังการเปลี่ยนแปลง

            ๓.๕  กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กรจะเกิดขึ้นได้  ก็ต่อเมื่อสมาชิกในองค์กรมีความเต็มใจหรือสมัครใจที่จะเปลี่ยนแปลงมากกว่าเป็นการบังคับกัน   ดังนั้นสิ่งที่ผู้บริหารต้องกระทำคือ   ต้องเพิ่มพลังการเปลี่ยนแปลงให้มีพลังมากขึ้น  ขณะเดียวกันก็ต้องพยายามลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและพยายามเปลี่ยนพลังที่ต่อต้านเป็นพลังที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงให้ได้

       สำหรับขั้นตอนวิธีการในการเปลี่ยนแปลงนั้น  ผู้อาวุโสบอกว่าโดยปกติแล้วจะมีอยู่  ๔  ขั้นตอน  คือ   การวินิจฉัยปัญหา  (Diagnosis)  การวางแผนปฏิบัติการ  (Action  planning)  การปฏิบัติตามแผน  (Implementation)  และ การประเมินผล (Evaluation)   ซึ่งขั้นตอนการประเมินผลนั้น   ถือว่าเป็นขั้นตอนที่สำคัญมากขั้นตอนหนึ่ง  เพราะการประเมินผลจะทำให้เราทราบว่า  โครงการที่ได้เปลี่ยนแปลงไปนั้นประสบผลสำเร็จหรือไม่  สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาขององค์กรได้จริงหรือไม่  และมีอุปสรรคปัญหาอะไรบ้าง  ต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเรื่องใดอีกหรือไม่  อย่างไร   ซึ่งหากเห็นว่า   มีเรื่องใดที่สมควรปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นก็จะย้อนกลับไปเริ่มต้นตามขั้นตอนแรกใหม่ 

            ระหว่างที่นั่งฟังผู้อาวุโสพูดอยู่นั้น   ผมก็พยายามนึกถึงตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องต่าง ๆของสำนักงานศาลยุติธรรมที่ผ่านมาพร้อมกันไปด้วย   ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการพิจารณาคดีต่อเนื่อง  การปรับปรุงโครงสร้าง  ก.ต.   การเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับกฎเกณฑ์กติกาในการโยกย้ายผู้พิพากษา  ฯลฯ รวมถึงการเปลี่ยนแปลงระบบงานของศาลต่าง ๆที่ผมได้เคยทำงานมา   แต่ขณะกำลังเหม่อลอย ครุ่นคิด  โดยยังไม่ทันที่จะได้คำตอบให้กับตัวเองว่า   การเปลี่ยนแปลงทั้งหลายเหล่านั้น  มีขั้นตอนวิธีการเป็นไปตามหลักการแนวคิดที่ท่านอาวุโสได้แนะนำหรือไม่   อย่างไร   ผมก็ได้ยินเสียงผู้อาวุโสพูดขึ้นว่า     “ผมคงต้องกลับแล้วหละ แล้ววันหลังค่อยพบกัน”  อย่างไรก็ตาม  ก่อนไปท่านได้พูดฝากแง่คิดต่อผมด้วยน้ำเสียงที่ราบเรียบ แต่แฝงไว้ด้วยนัยความหมายที่ล้ำลึกกินใจ   ซึ่งคำพูดนั้นยังคงก้องอยู่ในหูของผมจนถึงขณะนี้ว่า    “ถ้าราต้องการจะเปลี่ยนแปลงอะไร   สิ่งแรกที่จะต้องพึงกระทำก่อนคือ   การพยายามเปลี่ยนแปลงตัวเราเองให้ทำในสิ่งที่เห็นว่าถูกต้องดีงามให้ได้เสียก่อน     หากยังไม่สามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองในสิ่งที่คิด  ในสิ่งที่ตั้งใจไว้ได้    ก็อย่าริคิดการใหญ่ไปเปลี่ยนแปลงคนอื่นเลย   ไม่มีทางสำเร็จหรอก  เพราะเราจะไม่มีพลังมากพอที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้   และบางครั้ง นอกจากจะเหนื่อยเปล่าแล้ว  ยังอาจจะสร้างปัญหาในองค์กรให้ยุ่งยากมากยิ่งขึ้นกว่าเดิมไปเสียอีก ”    จากนั้นท่านก็เดินจากไป  พร้อมกันกับที่ผมได้สะดุ้งตื่นขึ้นมาพอดี./