หัวหน้าศาลในฝันของข้าพเจ้า[1]
โดย.... นายนิรมิต
ช่วงวันหยุดส่งท้ายปีเก่าต้อนรับปีใหม่ที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสพาครอบครัวไปพักผ่อนที่อุทยานแห่งชาติดอยภูคา จังหวัดน่าน เดิมทีตั้งใจว่าจะไปที่ภูชี้ฟ้า จังหวัดเชียงราย หรือไม่ก็ที่ภูกระดึง จังหวัดเลย แต่จากการติดตามข่าวคราวปรากฏว่า มีคนเดินทางไปจำนวนมาก คงต้องแย่งกันอยู่แย่งกันกิน แทนที่จะได้พักผ่อนคลายเครียด อาจมีความเครียดเพิ่มขึ้นอีก และที่สำคัญโอกาสเสี่ยงที่จะได้รับอุบัติเหตุย่อมมีสูงด้วย ดีไม่ดีจะไปเพิ่มสถิติคนไม่หายใจ ทำให้ตำรวจเดือดร้อนอีก จึงตัดสินใจไปพักผ่อนที่ดอยภูคาจังหวัดน่านแทน แม้จะไกลไปซักนิด แต่ก็ไม่ทำให้ผมผิดหวัง สภาพป่าที่นั่นยังอุดมสมบูรณ์มาก สภาพบรรยากาศ สภาพแวดล้อมเหมาะสำหรับการพักผ่อนอย่างแท้จริง ผู้คนที่ไปเที่ยวก็มีไม่มากนัก ( แต่ก็ไม่น้อยถึงขนาดทำให้บรรยากาศเงียบเหงา ) เนื่องจากไม่ได้จองที่พักไว้ล่วงหน้า ผมจึงกางเต๊นท์นอนกับพื้นดิน แม้จะดูคับแคบและลำบากซักนิดหนึ่ง แต่ก็รู้สึกอบอุ่นและสบายใจอย่างไรบอกไม่ถูก
คืนนั้น ผมนั่งพูดคุยกับภรรยา ลูก และญาติ ๆที่ไปด้วยกัน จนถึงเวลาประมาณสี่ทุ่มกว่า พวกเขาจึงเข้านอน ส่วนผมยังไม่ง่วง จึงนั่งผิงไฟอยู่หน้าเต้นท์มองดูเดือนดูดาวและคิดอะไรไปเรื่อยเปื่อย คิดถึงเรื่องงาน เรื่องครอบครัว เรื่องในอดีต ปัจจุบัน และ อนาคต ฯลฯ จนกระทั่งเวลาประมาณเที่ยงคืนผมจึงเข้านอน แต่ด้วยความที่เรื่องที่คิดบางเรื่องยังค้างในสมองอยู่ กว่าจะข่มตาหลับได้ จึงต้องใช้เวลาอีกนานพอสมควร คาดว่าน่าจะเกือบชั่วโมง แต่อย่างไรก็ตาม ในคืนดังกล่าว ถือได้ว่าเป็นคืนที่ผมนอนหลับอย่างมีความสุขมากที่สุดคืนหนึ่ง และที่สำคัญคืนนั้นผมได้ฝันถึงเรื่องราวที่น่าสนใจหลายเรื่อง ซึ่งอยากจะนำบางส่วนบางตอนมาเขียนถ่ายทอดสู่ท่านผู้อ่าน เผื่อว่าอาจจะเป็นประโยชน์บ้าง
เรื่องในฝันมีว่า ขณะผมนั่งผิงไฟอยู่หน้าเต้นท์ มีผู้อาวุโสท่านหนึ่ง อายุประมาณ ๖๐ ปี เศษ รูปร่างอ้วนนิด ๆแต่ดูแข็งแรง มีผมสีดอกเลา บุคลิกดูค่อนข้างเคร่งขรึม แต่มีสายตาที่อ่อนโยนมีเมตตา เดินเข้ามาหาผมอย่างช้า ๆ โดยผมไม่ได้ทันสังเกตว่า ท่านเดินมาจากที่ใด เมื่อมาถึงท่านก็เข้ามานั่งด้วยและชวนผมพูดคุยถึงเรื่องสภาพดินฟ้าอากาศทั่วไป เมื่อเริ่มรู้จักคุ้นเคยกันบ้าง ก็เริ่มถามเรื่องส่วนตัวของกันและกัน ผมแนะนำตัวต่อท่านว่า ผมเป็นผู้พิพากษาซึ่งก็ดูท่าทางท่านเฉย ๆเหมือนกับว่า ท่านรู้ข้อมูลมาก่อนล่วงหน้าแล้ว จากนั้น ท่านก็แนะนำตัวเองว่า ท่านก็เคยเป็นผู้พิพากษาเหมือนกัน แต่ปัจจุบันท่านปลดเกษียณแล้ว โดยก่อนเกษียณท่านดำรงตำแหน่งเป็นผู้พิพากษาศาลฎีกา หลังจากนั้นท่านกับผมก็พูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันมากมายหลายเรื่อง
เนื่องจากเป็นเพียงความฝันและเรื่องที่คุยกันค่อนข้างยาวมาก ผมจึงไม่สามารถจดจำได้ทั้งหมด จึงขอนำมาเล่าสู่กันฟังเพียงเท่าที่จำได้และเห็นว่าน่าจะมีประโยชน์และน่าสนใจเท่านั้น ผู้อาวุโสได้เล่าเรื่องราวตอนหนึ่งว่า ในชีวิตของผู้พิพากษาเรานั้น ช่วงเวลาที่มีโอกาสสร้างคุณประโยชน์ให้สถาบันศาลมากที่สุดได้แก่ ช่วงที่เป็นผู้พิพากษาหัวหน้าศาล เพราะศาลชั้นต้นนั้นถือว่าเป็นปราการด่านแรกของศาลยุติธรรมที่ได้สัมผัสกับประชาชนโดยตรง ภาพพจน์ของศาลยุติธรรมจะเป็นอย่างไร ประชาชนจะให้ความเลื่อมใสศรัทธามากน้อยเพียงใด ย่อมขึ้นอยู่กับศาลชั้นต้นเป็นสำคัญ การตัดสินคดีจะถูกต้องเที่ยงธรรมมากน้อยเพียงใด ศาลชั้นต้นย่อมมีส่วนสำคัญอย่างยิ่ง เพราะต้องรับผิดชอบเรื่องการสืบพยาน การรวบรวมพยานหลักฐานต่าง ๆที่เกี่ยวข้องทั้งหมดเข้าสู่สำนวน หากพยานหลักฐานที่ได้มาไม่ถูกต้องตรงกับความเป็นจริงหรือตกหล่นไปไม่ครบถ้วน ย่อมส่งผลต่อการวินิจฉัยชี้ขาดคดีอย่างแน่นอน โดยเฉพาะในศาลสูง แน่นอนที่สุดว่า บุคคลสำคัญที่สุดที่ต้องมีภาระหน้าที่รับผิดชอบในเรื่องดังกล่าว ย่อมหนีไม่พ้นผู้พิพากษาหัวหน้าศาล
บทบาทของผู้พิพากษาหัวหน้าศาลจึงสำคัญอย่างยิ่งยวด พ้นจากตำแหน่งหัวหน้าศาลไปแล้ว ผู้พิพากษาเราก็เข้าไปอยู่ในกรุงเทพฯ แล้วขึ้นไปอยู่ศาลอุทธรณ์และศาลฎีกา ปฏิบัติหน้าที่อย่างเงียบ ๆภายในห้องสี่เหลี่ยม โดยไม่ค่อยจะมีบทบาทและมีโอกาสได้สัมผัสกับสังคมภายนอกมากนัก ภาระหน้าที่หลักก็คือ การทำสำนวนคดีความเท่านั้น อาจกล่าวได้ว่า ตำแหน่ง “ผู้พิพากษาหัวหน้าศาล” เป็นตำแหน่งที่มีคุณค่าและมีความหมายมากที่สุดในชีวิตข้าราชการของผู้พิพากษา จากนั้นท่านก็เล่าประสบการณ์ในการเป็นผู้พิพากษาหัวหน้าศาลของท่านให้ผมฟังอย่างละเอียด ที่น่าสนใจก็เห็นจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับ “การดำรงตนและกลวิธีการบริหารงานของผู้พิพากษาหัวหน้าศาล” ซึ่งผมพอจะจับใจความโดยสรุปได้ ๓ หัวข้อ ใหญ่ ๆดังนี้ คือ
๑.) บทบาทต่อตนเองและครอบครัว
๒.) บทบาทภายในศาล
๓.) บทบาทนอกศาล
เรื่องแรก - บทบาทต่อตนเองและครอบครัว
๑. ผู้อาวุโสบอกว่า ผู้พิพากษาเราพึงดำรงตนอย่างสมถะเรียบง่าย ไม่ฟุ้งเฟ้อ ใช้จ่ายอย่างสุรุ่ยสุร่ายเกินตัว และควรวางแผนการใช้จ่ายในชีวิตครอบครัวให้ดี แม้ปัจจุบันเงินเดือนของผู้พิพากษาจะค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับข้าราชการฝ่ายอื่น แต่ในโลกยุคปัจจุบัน ค่าครองชีพก็สูงเช่นกัน อีกทั้งยังมีเหตุและปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆมากมายที่คอยยั่วยวนกิเลสตัณหามนุษย์เรา หากเราไม่ระมัดระวังและวางแผนชีวิตให้ดี เผลอเมื่อไหร่ คำว่า “หนี้” ก็จะตามมาทันที พระพุทธเจ้าเคยตรัสไว้ว่า “ ความเป็นหนี้เป็นทุกข์ในโลก” กาลเวลาผ่านมาสองพันกว่าปีแล้ว คำพูดดังกล่าวก็ยังเป็นสัจธรรมอยู่เสมอ เมื่อเป็นหนี้ ก็มีทุกข์ เมื่อมีทุกข์ก็ต้องคิดหาวิธีดับทุกข์ คิดหาวิธีใช้หนี้ หากวัน ๆผู้พิพากษามัวคิดถึงแต่เรื่องหนี้สิน แล้วจะเอาพลังสมอง พลังปัญญาที่ไหนไปคิดแก้ไขปัญหาหรือคิดพัฒนาศาลเรา
๒ . ผู้อาวุโสบอกว่า ผู้พิพากษาเราต้องซื่อสัตย์ต่อครอบครัว ซื่อสัตย์
ต่อลูกเมีย พึงปฏิบัติตนให้อยู่ในทำนองคลองธรรม ในคลองจารีตประเพณีอันดีงาม อย่างไรก็ตาม หากใครเกิดมาโชคดี (หรือโชคร้ายไม่แน่ใจ) ธรรมชาติสร้างฮอร์โมนเพศมาให้อย่างเหลือเฟือ ประกอบกับ เป็นคนที่มีพื้นฐานจิตใจที่โอบอ้อมอารี มีเมตตาสูง ชอบช่วยเหลือคนอื่น ท่านก็ให้ข้อคิดที่น่าสนใจว่า ปกติสัตว์ใหญ่จะมีรัศมีการหากินที่ไกลกว่าสัตว์เล็ก ๆและค่อนข้างจะเลือกเหยื่อกิน ดังนั้น จงทำตัวเป็นสัตว์ใหญ่ ทำตัวเป็นเสือ หรือสิงโต โดยออกไปหาล่าเหยื่อไกล ๆหน่อย อย่าไปมักง่ายหาอะไรใกล้ ๆตัวกิน โดยเฉพาะไก่วัดนี่ห้ามเด็ดขาด เพราะอันตรายมาก ยิ่งปัจจุบันโรคไข้หวัดนกกำลังระบาดอยู่เดี๋ยวติดเชื้อตายเอาง่าย ๆ ส่วนประเภทของเหยื่อนั้น ก็ควรเลือกหาเหยื่อประเภทเนื้อทราย เนื้อสมันหรือเนื้อเก่ง เนื้อกวางกิน อย่าไปหากินสัตว์เล็กสัตว์น้อย ประเภทกิ้งก่า กิ้งกือ แย้ หรือจิ้งหรีด กิน มันเสียศักดิ์ศรี ผู้อาวุโสพูดอีกว่า จริง ๆแล้วการซื่อสัตย์ต่อครอบครัวนั้น ถือเป็นคุณสมบัติที่สำคัญยิ่งของนักบริหาร แต่สังคมไทยกลับพยายามมองว่า เป็นเรื่องส่วนตัว ไม่เกี่ยวกับหน้าที่การงาน ท่านตั้งข้อสังเกตไว้อย่างน่าคิดทีเดียวว่า คิดกันง่าย ๆว่า คนเราถ้าแม้แต่ลูกแต่เมียตัวเองยังไม่ซื่อสัตย์แล้ว คงเป็นไปได้ยากที่จะซื่อสัตย์จริงใจต่อคนอื่น ซื่อสัตย์ต่อตำแหน่งหน้าที่การงาน
๓. ผู้อาวุโสบอกว่า ผู้พิพากษาเราพึงพยายามรักษาสุขภาพกาย สุขภาพจิตให้ดี ด้วยการหมั่นออกกำลังกายและฝึกฝนพัฒนาระดับจิตให้สูงขึ้นเรื่อย ๆ อีกทั้งควรพยายามไขว่คว้าใฝ่หาความรู้เพิ่มเติมอยู่เสมอ เพราะความรู้ ปัญญา และคุณธรรม - จริยธรรม จะเป็นเกราะคุ้มกันตัวเราให้พ้นจากภัยภยันตรายต่าง ๆ และเป็นสิ่งที่ช่วยเสริมสร้างบุญบารมีให้เราได้ดีที่สุด
เรื่องที่สอง - บทบาทภายในศาล
๑.) บทบาทต่อผู้พิพากษา - มีคำพูดเล่น ๆแต่แฝงไว้ด้วยความเชื่อค่อนข้างจริงจัง ประโยคหนึ่ง ว่า “ผู้พิพากษากับหมอปกครองยาก” แต่ผู้อาวุโสบอกว่า ท่านไม่เห็นเช่นนั้น จริง ๆแล้ว ผู้พิพากษากับหมอปกครองง่ายมาก เพราะโดยพื้นฐานแล้วบุคคลในวิชาชีพทั้งสองมีระดับการศึกษาและมีความรู้ดี และเป็นปัญญาชนที่มีเหตุมีผล แต่ปัญหาส่วนใหญ่มักจะเกิดจากตัวผู้บริหารเองมากกว่า ที่ขาดศิลปะในการปกครอง ขาดทักษะ ขาดความรู้ ความเชี่ยวชาญในเชิงบริหาร ผู้อาวุโสได้ยกตัวอย่างกลยุทธ์ในการบริหารงานให้ผมฟังเรื่องหนึ่ง โดยท่านตั้งชื่อเรื่องว่า “วิธีการจัดการกับความขัดแย้งในองค์กร” ท่านบอกว่า ปรัชญาแนวคิดเกี่ยวกับเรื่องความขัดแย้งในองค์กรนั้น มีพัฒนาการมาอย่างยาวนาน ซึ่งพอจะแบ่งได้เป็น ๓ ยุค คือ
ยุคแรก เรียกว่า “ทรรศนะแบบดั้งเดิม” (The Traditional View) ซึ่งมองว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เลวร้ายเสมอไม่มีข้อดีเลย จึงต้องพยายามหลีกเลี่ยงให้มากที่สุด ผู้บริหารต้องมีหน้าที่ขจัดความขัดแย้งทุกชนิดให้หมดไปจากองค์กร
ยุคที่สอง เรียกว่า “ทรรศนะพฤติกรรมศาสตร์” (The Behavioral View) มองว่า ความขัดแย้งเป็นเรื่องของธรรมชาติอย่างหนึ่งที่จะต้องเกิดขึ้นในองค์กร เราไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ จึงต้องยอมรับมัน เมื่อมันเกิดขึ้นแล้ว ผู้บริหารก็ต้องมีหน้าที่พยายามแก้ไขความขัดแย้งนั้นให้หมดไปหรือให้เหลือน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้
ยุคที่สาม คือ ยุคปัจจุบัน เรียกว่า “ทรรศนะเชิงปฏิสัมพันธ์” (The Interactionist View) ซึ่งมองว่า แท้จริงแล้วความขัดแย้งจะมีลักษณะสองด้านในตัวของมันเองเสมอ กล่าวคือ ด้านหนึ่งจะเป็นความขัดแย้งที่ก่อให้เกิดผลในทางบวกหรือในทางสร้างสรรค์ (Functional Conflict) แต่อีกด้านหนึ่งเป็นความขัดแย้งที่ก่อให้เกิดผลในทางลบหรือไม่พึงปรารถนา (Dysfunctional Conflict) ดังนั้น ความขัดแย้งจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องให้เกิดขึ้นในองค์กร องค์กรจะปราศจากความขัดแย้งไม่ได้ เพราะหากองค์กรใดมีแต่ความปรองดองกัน เต็มไปด้วยสันติภาพ สงบราบรื่น และร่วมมือร่วมใจกันแต่เพียงอย่างเดียว จะทำให้องค์กรนั้นมีลักษณะหยุดนิ่ง เฉื่อยชา และไม่สนองตอบต่อความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆขึ้นมา ความขัดแย้งจึงมีบทบาทสำคัญในการเป็นตัวกระตุ้นทำให้เกิดความคิดริเริ่มใหม่ ๆ เพื่อสนองตอบต่อความต้องการในการเปลี่ยนแปลงและทำให้การตัดสินใจเกิดความถูกต้องมากขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่ประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรในท้ายที่สุด
จากทรรศนะทั้ง ๓ แนวคิด ดังกล่าว จะเห็นว่า แต่ละแนวคิดมีความเห็นที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง และแน่นอนว่า ผู้บริหารที่มีแนวคิดมุมมองในทรรศนะที่แตกกัน ย่อมมีวิธีแก้ไขปัญหาที่แตกต่างกันไปด้วย ผมคลับคล้ายคลับคลาว่า ผู้อาวุโสได้กล่าวถึงแนวทางในการจัดการกับความขัดแย้งในองค์กร (Approaches to Conflict Management ) ไว้ ๓ ประการ คือ
ประการแรก - การกระตุ้นหรือสนับสนุนให้เกิดความขัดแย้งที่มีลักษณะสร้างสรรค์ ( Constructive Conflict Stimulation) - ผู้อาวุโสบอกว่า หากผู้บริหารให้ความสำคัญกับความสามัคคี และสันติภาพในองค์กรมากเกินไป ก็มักจะนำวิธีการประนีประนอมมาใช้ในการตัดสินใจร่วมกันระหว่างสมาชิกในองค์กรเสมอ ผลก็คือ สมาชิกในองค์กรจะระมัดระวังในการแสดงความคิดความเห็นออกมา เพราะเกรงว่าจะไปกระทบกระเทือนต่อความรู้สึกหรือจิตใจของเพื่อนร่วมงาน ในองค์กรก็จะมีแต่ มิสเตอร์เยส ความคิดความเห็นใหม่ ๆที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรก็จะไม่เกิดขึ้น ดังนั้น หากองค์กรใดมีความขัดแย้งกันน้อยผู้บริหารควรกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งขึ้นในองค์กรบ้าง แต่อย่าให้มากเกินไป ควรให้อยู่ในระดับปานกลาง แต่สิ่งที่พึงระมัดระวังเป็นอย่างยิ่งก็คือ ความขัดแย้งที่กระตุ้นให้เกิดขึ้นนั้น ต้องเป็นความขัดแย้งในลักษณะที่สร้างสรรค์ และต้องเตรียมเทคนิควิธีการในการจัดการกับความขัดแย้งนั้นไว้ด้วย เปรียบประดุจกับการจุดไฟเผาใบไม้ในสวน เราต้องวางแผนเตรียมการณ์ไว้ล่วงหน้าด้วยว่า เราจะควบคุมไฟนั้นอย่างไรไม่ให้ลุกลามออกไปให้ใครเขาเดือดร้อน ไม่ใช่ว่าไม่มีปี่ไม่มีมีขลุ่ย จู่ ๆก็จุดไฟขึ้นมา โดยไม่มีการวางแผนไว้ล่วงหน้า และเมื่อไฟลุกลามออกไปก็ไม่อยู่ช่วยกันดับ วิ่งหนีเอาตัวรอดไปคนเดียว ผู้อาวุโสได้ยกตัวอย่างการกระตุ้นความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์และวิธีการควบคุมความขัดแย้งไว้น่าสนใจเรื่องหนึ่งคือ การจัดให้มีการประชุมกลุ่ม(Group Meeting) ระหว่างสมาชิกในองค์กรอย่างสม่ำเสมอ อย่างน้อยเดือนละ ๑ ครั้ง ทั้งนี้ เพื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกในองค์กรได้พบปะพูดคุย และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างกัน ในระหว่างประชุมหากมีปัญหาใดที่จะต้องตัดสินใจร่วมกัน ผู้บริหารควรสร้างบรรยากาศและพยายามกระตุ้นให้สมาชิกได้มีโอกาสแสดงความคิดความเห็นให้แตกต่างหลากหลายมากที่สุด อย่างไรก็ตาม ก่อนเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น ผู้บริหารต้องแจ้งกฎเกณฑ์กติกาให้ชัดเจนก่อนว่า หากมีความคิดเห็นแตกต่างกันหลายความเห็น จะมีหลักเกณฑ์วิธีการในการตัดสินใจอย่างไร เช่น ให้สิทธิ์ขาดแก่ผู้บริหารเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียว (อัตตาธิปไตย) ใช้มติเสียงส่วนใหญ่ (ประชาธิปไตย) หรือวิธีอื่นใดโดยยึดถือความถูกต้องชอบธรรมเป็นสำคัญ (ธรรมาธิปไตย) และเมื่อผลสุดท้ายออกมาอย่างไรทุกคนก็ต้องยอมรับและปฏิบัติตาม ที่สำคัญ หลังประชุมเสร็จ ผู้บริหารต้องจัดให้มีการทำรายงานการประชุมตามมติที่ตกลงกันไว้เป็นหลักฐานให้ชัดเจน ถ้าเป็นไปได้ก็ควรสำเนารายงานการประชุมแจ้งเวียนให้ทุกคนทราบและถือปฏิบัติอีกครั้งหนึ่งก็จะเป็นการดีไม่น้อย ปัญหาขององค์กรทุกเรื่อง ผู้บริหารต้องรีบจัดการให้ยุติโดยเร็วที่สุด อย่าปล่อยให้เรื่องค้างคาไว้ หรือพยายามหนีปัญหา ด้วยการทำตัวให้ลอยอยู่เหนือปัญหา เพราะโดยธรรมชาติของปัญหา ยิ่งเราหนีมันจะยิ่งวิ่งไล่ตาม แม้บางครั้งดูเหมือนว่าเราจะวิ่งหนีมันได้ แต่ก็คงเป็นเวลาชั่วครั้งชั่วคราวเท่านั้น เราเหนื่อยเมื่อไหร่มันก็วิ่งตามเราทัน ที่สำคัญหากเราหนีหรือทิ้งปัญหาไว้นานเท่าไหร่ ปัญหาก็จะยิ่งหมักหมมมากขึ้นเรื่อย ๆและทวีความรุนแรงเพิ่มขึ้นเป็นเงาตามตัว แน่นอนว่า โดยปกติของการตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆที่เกี่ยวข้องกับองค์กร เกือบทุกเรื่องมักจะมีคนได้คนเสียอยู่เสมอไม่มากก็น้อย ไม่ว่าจะโดยตรงหรือโดยอ้อม ดังนั้น ผู้บริหารจึงต้องแสดงภาวะความเป็นผู้นำให้ปรากฏ ให้เป็นที่ยอมรับของสมาชิกในองค์กร หลักการสำคัญก็คือ ผู้บริหารต้องกล้าตัดสินใจ โดยยึดผลประโยชน์ขององค์กร ยึดประโยชน์ของส่วนรวมเป็นที่ตั้ง ผู้บริหารพึงระลึกอยู่เสมอว่า ในฐานะผู้บริหารเราไม่สามารถเอาใจสมาชิกทุกคนได้ทุกเรื่อง ทุกเวลา หากเรามัวแต่คิด แต่กังวลถึงผลกระทบซึ่งอาจมีต่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือคนใดคนหนึ่ง เราจะไม่สามารถตัดสินใจอะไรได้เลย เพราะไม่ว่าเราจะทำอะไรในโลกนี้ ย่อมหลีกหนีไม่พ้นที่จะมีผลกระทบต่ออีกสิ่งหนึ่ง ดุจดั่งคำกล่าวที่ว่า “เราไม่สามารถเด็ดดอกไม้ โดยไม่ให้กระเทือนถึงดวงดาวได้ ” ฉันใดก็ฉันนั้น แม้บางครั้งการตัดสินใจของเรา จะทำให้มีคนไม่พอใจบ้าง ทำให้เสียประโยชน์บ้าง แต่หากเราตัดสินใจโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความถูกต้องและเป็นธรรม เชื่อว่า ถึงที่สุดแล้ว เมื่อกาลเวลาผ่านไปเขาก็ต้องยอมรับและเข้าใจเหตุผลของเรา นอกจากนั้น ผู้อาวุโสยังได้แนะนำวิธีกระตุ้นความขัดแย้งที่มีลักษณะสร้างสรรค์อีกหลายประการ เช่น การสนับสนุนให้เกิดการแข่งขัน (Encouraging Competition) การใช้ระบบการติดต่อสื่อสาร (Using Communication system) หรือการทำให้เกิดความแตกต่างขึ้นมา (Heterogeneity) เป็นต้น
ประการที่สอง - การป้องกันความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลาย (Destructive Conflict Prevention) ความขัดแย้งในองค์กรนั้น หากมีอยู่ในระดับที่สูงเกินไป ก็จะกลายเป็นความขัดแย้งที่ไม่พึงปรารถนาหรือมีลักษณะทำลาย ดังนั้น หากองค์กรใดมีความขัดแย้งกันสูงเกินไป ผู้บริหารต้องหาวิธีจัดการลดระดับความขัดแย้งให้น้อยลง ให้เหลืออยู่ในปริมาณที่เหมาะสม สำหรับแนวทางในการจัดการกับความขัดแย้งประการที่สองนี้ เป็นเรื่องค่อนข้างยากพอสมควร เพราะโดยทั่วไปผู้บริหารไม่สามารถคาดคะเนได้ว่า สถานการณ์ของความขัดแย้งที่เป็นจริงนั้นเป็นอย่างไร เช่น ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นเมื่อใด สาเหตุของความขัดแย้งที่แท้จริงคืออะไร และจะส่งผลกระทบในทางลบหรือทางบวกต่อองค์กร เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ถึงแม้จะเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก แต่ย่อมไม่เกินความสามารถของมนุษย์เราที่จะจัดการกับมัน หากมีความมุ่งมั่นและตั้งใจจริง ผู้อาวุโสบอกว่า โดยหลักการแล้ววิธีการที่ได้ผลมากที่สุด ในการป้องกันความขัดแย้งลักษณะทำลาย ได้แก่ การปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขที่คาดว่าจะนำไปสู่ความขัดแย้งขึ้นมา สำหรับเงื่อนไขซึ่งเป็นแหล่งที่มาของความขัดแย้งนั้น โดยธรรมชาติขององค์กรทั่ว ๆไป มักจะได้แก่ ลักษณะของงานที่ต้องขึ้นตรงต่อกันหรือไม่เป็นอิสระแก่กัน การกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบไม่ชัดเจน การแข่งขันเพื่อแย่งชิงทรัพยากร (รวมถึงตำแหน่งหน้าที่ด้วย) ที่มีอยู่อย่างจำกัด บุคลากรในองค์กรมีความแตกต่างกัน และมีอุปสรรคปัญหาในเรื่องการติดต่อสื่อสาร เหล่านี้ เป็นต้น ผู้อาวุโสได้ให้แนวทางในการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขที่คาดว่าจะนำไปสู่ความขัดแย้งขึ้นมา ดังนี้ คือ
๑. ผู้บริหารต้องกำหนดเป้าหมายขององค์กร รวมทั้งกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของสมาชิกในองค์กรให้มีความชัดเจนมากที่สุดเท่าที่สามารถจะทำได้ ทั้งนี้เพื่อทำให้สมาชิกหรือกลุ่มในองค์กรได้รู้ถึงบทบาทหน้าที่ของตัวเอง ไม่มีการเกี่ยงงานหรือก้าวก่ายหน้าที่ความรับผิดชอบซึ่งกันและกัน
๒. ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจกับสมาชิกในองค์กรว่า แต่ละคน แต่ละกลุ่มในองค์กรนั้นมีเป้าหมายร่วมกัน (Common Goals) ในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยส่วนรวม ผู้บริหารจะต้องเข้าไปลดความรู้สึกของกลุ่มที่ยึดมั่นแต่เฉพาะเป้าหมายของกลุ่มหรือฝ่ายของตนเองลงไป โดยการทำให้พวกเขาเห็นว่า ความสำเร็จและอยู่รอดขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความสำเร็จของทุก ๆกลุ่มในองค์กรเป็นสำคัญ การที่สมาชิกกลุ่มในองค์กรมีเป้าหมายร่วมกันเช่นนี้ ก็จะสามารถช่วยลดความแตกต่างระหว่างกลุ่มต่าง ๆได้ และนำไปสู่ความร่วมมือร่วมใจกันในท้ายที่สุด
๓. ผู้บริหารควรจัดให้มีการสับเปลี่ยนหมุนเวียน ( Rotation ) หรือมีการแลกเปลี่ยนสมาชิกระหว่างกลุ่ม ( Exchanging Members between Groups ) ในองค์กร รวมทั้งจัดให้มีการพบปะสังสรรค์กันบ้าง ทั้งนี้ เพื่อทำให้สมาชิกแต่ละกลุ่มมีความเข้าใจความรู้สึกนึกคิดหรือค่านิยมซึ่งกันและกัน มีสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน อันจะมีผลทำให้ความแตกต่างในเรื่องแนวความคิดและค่านิยมลดลงไปได้
๔. ผู้บริหารควรพยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขันของสมาชิกในองค์กรที่มีลักษณะฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะ อีกฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้ ถึงแม้การสนับสนุนให้เกิดการแข่งขันจะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานขึ้นมาได้ก็ตาม แต่ในอีกด้านหนึ่งของการแข่งขันก็อาจจะเป็นการสร้างเงื่อนไขที่นำไปสู่การเป็นศัตรูกันและขาดความร่วมมือกันก็เป็นได้ ซึ่งจะเห็นว่า การแข่งขันสามารถทำให้เกิดผลทั้งในทางบวกและทางลบ ดังนั้น ผู้บริหารจึงต้องแยกแยะให้ออกว่า การแข่งขันชนิดใดที่จะก่อให้เกิดผลในเชิงสร้างสรรค์ ชนิดใดที่จะก่อให้เกิดผลในทางทำลาย ผู้อาวุโสได้ยกตัวอย่างการแข่งขันที่มีลักษณะสร้างสรรค์ เช่น การแข่งขันในการประกวดศาลดีเด่น หรือ การประกวด ๕ ส. เป็นต้น แต่สิ่งที่ต้องพึงระมัดระวังเป็นที่สุด ก็ คือ กติกาเงื่อนไขในการแข่งขันต้องชัดเจน และการให้คะแนนต้องมีความถูกต้องเป็นธรรม เพราะหากการตัดสินไม่ถูกต้องเป็นธรรมแล้ว ย่อมก่อให้เกิดความขัดแย้งในลักษณะทำลายตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ นอกจากนั้น ควรพิจารณาปัจจัยแวดล้อมอื่น ๆประกอบการพิจารณาด้วย อย่างเช่น ศาลเล็ก ๆแต่ละแผนก มีเจ้าหน้าที่ไม่กี่คน ห้องทำงานแต่ละแผนกมีตู้ มีโต๊ะไม่กี่ตัว หากจัดให้มีการประกวด ๕ ส. ย่อมเป็นการยากที่จะตัดสินได้ว่า แผนกใดสมควรได้รับรางวัล เพราะคงหาจุดที่มีความแตกต่างกันอย่างชัดเจนได้ยาก ทั้งโดยธรรมชาติแล้ว คนเราย่อมมีความรู้สึกเข้าข้างตัวเองเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว จึงเป็นเรื่องที่ค่อนข้างเสี่ยงต่อการที่จะถูกครหาในภายหลังว่า การตัดสินไม่เป็นธรรม
๕. ผู้บริหารต้องพยายามจัดหาทรัพยากรให้เพียงพอแก่สมาชิกในองค์กรให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ทั้งนี้ เพื่อเป็นการป้องกันการแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดนั่นเอง แต่อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติการสนองตอบเรื่องดังกล่าวย่อมเป็นไปได้ยากยิ่ง โดยเฉพาะองค์กรที่เป็นหน่วยงานราชการ ทางเลือกในการแก้ไขปัญหาทางหนึ่งก็คือ การกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้สมาชิกในองค์กรโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความยุติธรรม
๖. ผู้บริหารควรจัดให้มีผู้ประสานงานไว้ด้วย ทั้งนี้ เพื่อที่จะทำให้การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลหรือกลุ่ม เป็นไปด้วยความราบรื่นและมีความเข้าใจกันดีอยู่ตลอดเวลา สำหรับบุคคลที่จะมาทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานนั้น ควรจะเป็นผู้ที่มีสถานภาพในการทำงานค่อนข้างสูง รอบรู้ในเรื่องที่จะประสานงานกันและมีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี อย่างไรก็ตาม ผู้ประสานงานดังกล่าว คงมีหน้าที่เป็นเพียงผู้ช่วยเท่านั้น บทบาทหน้าที่หลักในการประสานงานก็ยังคงเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารสูงสุดในองค์กรนั้น ๆนั่นเอง
ประการที่สาม - การแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลาย( Destructive Conflict Resolution) เมื่อมีการป้องกันความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลายทุกวิถีทางแล้ว แต่ก็ยังมีความขัดแย้งเกิดขึ้นในองค์กรอีก สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องทำต่อไปก็คือ การเข้าไปจัดการแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้น ในการจัดการเรื่องดังกล่าว ผู้อาวุโส ได้แยกอธิบาย ดังนี้ คือ
๑. กระบวนการแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลาย - ประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ คือ
ขั้นตอนที่ ๑ - การวินิจฉัยสถานการณ์ของความขัดแย้ง (diagnosis of the Conflict Situation) ทั้งนี้ เพื่อให้รู้แหล่งที่มาของความขัดแย้งว่าเกิดจากสาเหตุใด ใครเกี่ยวข้องบ้าง และสามารถตัดสินใจเลือกใช้วิธีการแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกต้องเหมาะสม สอดคล้องกับสภาพปัญหาที่เกิดขึ้น
ขั้นตอนที่ ๒ - การเลือกวิธีการแก้ไขที่เหมาะสม (selecting the Appropriate Resolution Method) วิธีการที่จะเลือกใช้นี้ อาจประกอบด้วยวิธีการเพียงอย่างเดียวหรือหลาย ๆวิธีการประกอบกันก็ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของความขัดแย้งนั้น ๆเป็นสำคัญ
ขั้นตอนที่ ๓ - การปฏิบัติตามวิธีการแก้ไขที่เลือกไว้แล้ว (Implementation) ในการปฏิบัติตามวิธีการแก้ไขปัญหาที่กำหนดไว้นี้ ผู้บริหารต้องใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษ เหตุผลเพราะว่า โดยทั่วไปแล้วความขัดแย้งที่เกิดขึ้นมักจะเป็นเรื่องที่ค่อนข้างละเอียดอ่อน ดังนั้น บางครั้งอาจมีความจำเป็นต้องอาศัยผู้ที่มีความรู้ความชำนาญเป็นพิเศษ ซึ่งอาจเป็นบุคคลฝ่ายที่สามก็ได้
ขั้นตอนที่ ๔ - การติดตามผล (Follow up) หลังจากมีการแก้ไขความขัดแย้งเรียบร้อยแล้ว ผู้บริหารต้องทำการติดตามผลการแก้ไขด้วย ทั้งนี้ เพื่อจะได้ทราบข้อมูลว่าปัญหาหรือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นได้ยุติลงอย่างแน่นอนแล้วหรือยัง หรือมีความขัดแย้งใหม่เกิดขึ้นอีกหรือไม่ อย่างไร หากมีก็จะได้รีบป้องกันหรือแก้ไขเสียแต่เนิ่น ๆได้อย่างทันท่วงที
๒. วิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลาย - แบ่งออกเป็น ๓ วิธีการใหญ่ ๆ คือ
ประการแรก - วิธีการที่มีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งชนะและอีกฝ่ายหนึ่งแพ้ (win – Lose Methods) วิธีการนี้ มีลักษณะเป็นการใช้อำนาจที่เหนือกว่าเข้าไปกำจัด ห้ามปราม หรือระงับความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ซึ่งประกอบด้วยวิธีการย่อย ๓ ประการ คือ
ก. วิธีการบังคับ (Forcing) - วิธีการนี้ก่อให้เกิดผลตามมา ๒ ประการ คือ ประการแรก ไม่มีหลักประกันใด ๆเลยว่า การใช้วิธีการแบบนี้จะทำให้เกิดผลประโยชน์กับองค์กรโดยส่วนรวม และอาจทำให้คิดไปว่า การใช้อำนาจบังคับมุ่งแต่จะทำให้เกิดประโยชน์ต่อผู้ใช้อำนาจบังคับเท่านั้น ประการที่สอง อาจทำให้ผู้แพ้เกิดความรู้สึกคับข้องใจขึ้นมาได้และหากการใช้อำนาจบังคับนั้นไม่มีความยุติธรรมแล้ว ความรู้สึกคับข้องใจของผู้แพ้ก็ยิ่งจะมีมากขึ้นตามมา ซึ่งอาจจะนำไปสู่ความคิดที่อยากจะแก้แค้นเกิดขึ้นได้ โดยอาจจะใช้วิธีการร่วมมือกับผู้แพ้รายอื่น ๆเพื่อสร้างปัญหาหรือสร้างสถานการณ์อันเลวร้ายต่าง ๆขึ้น ดังนั้น จะเห็นว่า การแก้ไขปัญหาวิธีนี้เป็นการแก้ไขที่ปลายเหตุ ผลก็คือ ทำให้ปัญหายังดำรงอยู่ต่อไป เนื่องจากสาเหตุของปัญหาที่แท้จริงยังไม่ได้รับการแก้ไขนั่นเอง
ข. วิธีการทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งสงบลง (Smoothing) วิธีการนี้มีลักษณะเป็นการเข้าไปทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้นสงบลง เพื่อไม่ให้ความขัดแย้งขยายวงกว้างขวางมากขึ้นไปอีก โดยการเข้าไปขอร้องให้ยุติความขัดแย้ง พยายามชักจูงคู่กรณีของความขัดแย้งให้เห็นว่า ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่มีความสำคัญเพียงพอที่จะต้องเสียเวลาไปกับมัน ทำให้สมาชิกของกลุ่มที่ขัดแย้งกันเห็นถึงความสำคัญของการเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและผลเสียของการแตกแยกกัน นอกจากนั้น อาจจะเข้าไปปลอบใจผู้ที่กำลังเกิดความรู้สึกคับข้องใจเพื่อให้สบายใจขึ้น วิธีการแบบนี้ ก็มีปัญหาคล้ายคลึงกับวิธีการบังคับ คือ ไม่ใช่การเข้าไปแก้ที่สาเหตุของปัญหา หากแต่เป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ดังนั้น ปัญหาจึงยังดำรงอยู่ต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับบุคคลหรือกลุ่มที่มีความรู้สึกว่าตนเองเป็นฝ่ายแพ้ เพราะการที่เขายอมยุติความขัดแย้งมีสาเหตุมาจากการถูกขอร้องหรืออาจเห็นแก่บุคคลอื่น สภาพการณ์เช่นนี้ ความขัดแย้งที่ยุติไปนั้นจะเป็นความสงบชั่วคราวเท่านั้น มันพร้อมที่จะปะทุขึ้นมาอีกเมื่อไหร่ก็ได้
ค. วิธีการหลีกเลี่ยง (Avoiding) - วิธีการแบบนี้ มีลักษณะเป็นการที่ผู้บริหารไม่สนใจที่จะเข้าไปเผชิญกับสถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้น อาจจะทำเป็นไม่รู้ว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น เฉยเมยหรือไม่มีการตอบสนองต่อข้อเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชา หรือพยายามยืดเวลาโดยไม่ยอมตัดสินใจแก้ปัญหา การใช้วิธีการแบบนี้ไม่สามารถก่อให้เกิดประสิทธิผลในการแก้ไขความขัดแย้งได้เลย เพราะการหลีกเลี่ยงนั้น แท้ที่จริงก็คือ การไม่ยอมเข้าไปแก้ไขที่สาเหตุของปัญหานั่นเอง และที่ร้ายไปกว่านั้น หากผู้บริหารใช้วิธีการแบบนี้กับการเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว จะทำให้พวกเขาเกิดความรู้สึกกลายเป็นผู้แพ้ขึ้นมา เพราะข้อเสนอของพวกเขาไม่ได้รับความสนใจเลย สภาพเช่นนี้ จะทำให้ความขัดแย้งยิ่งบานปลายและรุนแรงมากขึ้นเรื่อย ๆ
ประการที่สอง - วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้แพ้ (Lose – Lose Method) หมายถึง การทำให้คู่กรณีทั้งสองฝ่ายไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตนต้องการได้ทั้งหมด โดยอาจได้มาเพียงบางส่วนเท่านั้น หรือที่เรียกกันว่า พบกันครึ่งทางนั่นเอง วิธีการที่นิยมได้แก่ การประนีประนอม (Compromising) หรือ การเจรจาต่อรอง (Bargaining) วิธีการนี้ ถือว่าเป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ดีกว่าวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะและอีกฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้ แต่ก็ยังมีจุดอ่อนคือ ไม่สามารถนำไปสู่การแก้ไขสาเหตุของความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง ความขัดแย้งอาจยุติลงเพียงชั่วคราว หรืออาจก่อให้เกิดปัญหาใหม่ขึ้นมาอีกก็เป็นได้
ประการที่สาม - วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win – Win Method) หมายถึง วิธีการที่มีลักษณะทำให้คู่กรณีที่ขัดแย้งกัน ประสบผลสำเร็จในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน และทำให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ตามที่ทั้งสองฝ่ายต้องการ วิธีการที่นิยมใช้ คือ การแก้ไขปัญหาร่วมกัน (Integrative Problem Solving) หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า การเผชิญหน้ากัน (Confrontation) วิธีการแบบนี้จะไม่มีการเข้าไปกำจัดความขัดแย้งหรือประนีประนอมกันใด ๆทั้งสิ้น หากแต่เป็นการเปิดโอกาสให้คู่กรณีของความขัดแย้งเข้ามาร่วมกันแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับตัวพวกเขา ทั้งนี้เพื่อหาแนวทางแก้ไขที่ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจและยอมรับกันได้ ในการใช้วิธีการแบบนี้ผู้บริหารจะต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือคู่กรณีของความขัดแย้งเกิดความรู้สึกขึ้นมาว่า สมาชิกภายในองค์กรทุกคนสามารถทำงานร่วมกันได้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน และต้องสร้างบรรยากาศให้คู่กรณีของความขัดแย้งสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างเป็นอิสระ วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกันนี้สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาของความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง เพราะมันเป็นวิธีการที่จะนำไปสู่การค้นหาแหล่งที่มาของปัญหาและสามารถกำหนดวิธีการแก้ไขได้อย่างสมเหตุสมผล ซึ่งในท้ายที่สุดจะทำให้เกิดผลในทางสร้างสรรค์ต่อองค์กรขึ้นมานั่นเอง
นอกจากตัวอย่างเรื่องการจัดการกับความขัดแย้งดังกล่าวแล้ว ผู้อาวุโสยังได้ให้ข้อคิดอีกว่า การเป็นหัวหน้าศาลที่ดีนั้น หลักสำคัญประการหนึ่งก็คือ ต้องทำตัวให้เป็นแบบอย่างที่ดีงามแก่ผู้พิพากษารุ่นน้อง ๆ การสอนที่ดีที่สุดคือ การทำตัวเป็นตัวอย่าง ไม่ใช่การพูด คนเราจะเสกสรรปั้นแต่งคำพูดให้เลิศหรูดูดีอย่างไรก็ได้ แต่ถ้าตนเองไม่สามารถปฏิบัติตามสิ่งที่ตนพูดได้ คำพูดนั้นก็ไร้ค่า ไร้ความหมาย ดังนั้น หากผู้นำปฏิบัติตัวเป็นแบบอย่างที่ดี แม้จะทำตัวเป็นพระเตย์มีใบ้ ลูกน้องก็เชื่อฟังและปฏิบัติไปในแนวทางที่ดีงาม ผู้อาวุโสบอกอีกว่า หากจะเปรียบศาลเป็นวัด หัวหน้าศาลก็เปรียบเสมือนเจ้าอาวาส ผู้พิพากษาก็เปรียบเสมือนพระลูกวัด ผู้ช่วยผู้พิพากษาก็เปรียบเสมือนเณร หากเจ้าอาวาสและพระลูกวัดซึ่งเป็นรุ่นพี่ปฏิบัติตัวเป็นแบบอย่างที่ดี แน่นอนว่าเณรที่เปลี่ยนสถานะเป็นพระบวชใหม่ย่อมเจริญรอยตาม แม้ก่อนหน้านั้นเณรจะเกเรเกตุงมาจากไหนก็ตาม ก็ต้องพยายามปรับตัว เพราะมิฉะนั้นย่อมอยู่ในวัดไม่ได้ ในทางตรงกันข้าม หากปรากฏว่า วัดไหนเจ้าอาวาสดื่มเหล้า ฉันข้าวเย็น พระลูกวัดก็เล่นกีต้า มั่วสีกา ฆ่าไก่กิน พระบวชใหม่ก็ต้องปรับตัวเช่นกัน มิฉะนั้นก็อยู่ไม่ได้ ผู้อาวุโสยกตัวอย่างเรื่องจริงให้ฟังเรื่องหนึ่งว่า มีผู้พิพากษาออกใหม่คนหนึ่ง ไปอยู่ที่ศาลแห่งหนึ่งซึ่งหัวหน้าศาลและผู้พิพากษารุ่นพี่ ๆหลายคนชอบเล่นกอล์ฟ ผู้พิพากษาใหม่คนดังกล่าวก็ชอบเล่นกอล์ฟเหมือนกัน แรก ๆท่านก็ถือศีลอย่างเคร่งครัดตามที่ได้รับการอบรมสั่งสอนมา ไปทำงานและเลิกงานตรงเวลาเป๊ะ เวลาไปเล่นกอล์ฟท่านก็จะไปตอนหลังเลิกงานหรือไม่ก็วันเสาร์ – อาทิตย์ ก็ไม่มีปัญหาอะไร ต่อมามีวันหนึ่งปรากฏว่า ผู้พิพากษารุ่นพี่คนหนึ่งขาดก๊วนร่วมตีกอล์ฟด้วยกัน จึงชวนผู้พิพากษาใหม่ดังกล่าวไปตีด้วย ท่านเผลอลืมตัว ตอบรุ่นพี่ที่ชวนอย่างพาซื่อไปว่า ยังไม่หมดเวลาราชการครับ เท่านั้นแหละเป็นเรื่อง หลังจากวันนั้น ท่านก็ถูกโดดเดี่ยว และบ่อยครั้งก็ถูกพูดจาถากถาง จนในที่สุดท่านก็ต้องพยายามปรับตัวใหม่ จนถึงทุกวันนี้ ปรากฏว่า ท่านสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้อย่างดีเยี่ยมเลยทีเดียว ผู้อาวุโสบอกว่า การที่ศาลยุติธรรมพยายามแก้ไขปัญหาในขณะนี้ ด้วยการเข้มงวดกับการฝึกอบรมผู้ช่วยผู้พิพากษาหรือผู้พิพากษาประจำศาลนั้น เป็นการแก้ไขปัญหาไม่ถูกจุด เหตุผลเพราะว่า ความผิดพลาด ความบกพร่องต่าง ๆที่เกิดขึ้นในอดีต อันเป็นต้นเหตุแห่งปัญหาต่าง ๆในปัจจุบันนั้น เป็นการกระทำของพระ เณรไม่ได้รู้เรื่องรู้ราวอะไรด้วยเลย จู่ ๆก็จะมาเอาเป็นเอาตายกับเณร ดูคล้ายกับว่า ปัญหาเกิดที่พระแต่เรามาแก้ที่เณร แล้วจะแก้ไขได้อย่างไร
๒. ) บทบาทต่อข้าราชการธุรการ - ผู้อาวุโสได้กล่าวถึงคุณสมบัติ
ของผู้บังคับบัญชาที่ดีไว้ดังนี้ คือ
๒.๑ ผู้บังคับบัญชาต้องมีพรหมวิหาร ๔ - คือ มี เมตตา กรุณา มุทิตา อุเบกขา
๒.๒ ผู้บังคับบัญชาต้องมีความยุติธรรมอยู่ในหัวใจ ให้ความเป็นธรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเท่าเทียมกันทุกคน ไม่เลือกปฏิบัติ
๒.๓ ผู้บังคับบัญชาต้องพึงชมลูกน้องเมื่อทำดี ต้องตำหนิสั่งสอนเมื่อทำผิด แต่พึงระวังว่า เวลาชมให้ชมต่อหน้าสาธารณะ เวลาด่าว่า ให้ด่าลับหลังคนอื่น เมื่อลูกน้องทำผิดควรให้โอกาสแก้ตัวก่อน หากไม่ปรับปรุงแก้ไข ก็ต้องลงโทษอย่างเด็ดขาด อย่าถือคติว่า “ ไม่ฆ่าน้อง ไม่ฟ้องนาย ไม่ขายเพื่อน” เพราะแท้ที่จริงแล้ว ความคิดเช่นนั้น เป็นเพียงข้ออ้างของคนขี้ขลาด ที่คิดถึงแต่ตัวเอง โดยไม่คำนึงถึงส่วนรวม ฉันไม่ฆ่าน้องไม่ว่ามันจะชั่ว จะเลว จะทำให้ส่วนรวมเสียหายอย่างไรก็ตาม เพราะเดี๋ยวสังคมจะมองว่า ฉันเป็นคนไม่มีน้ำใจ ฉันไม่ฟ้องนาย แม้ว่า ฉันจะเห็นอะไรผิด ๆทำให้ส่วนรวมเสียหายก็ตาม เพราะเดี๋ยวสังคมจะมองว่า ฉันเป็นคนขี้ฟ้อง ชอบให้ร้ายคนอื่น ฉันไม่ขายเพื่อน แม้เพื่อนมันจะชั่ว จะเลวยังไงก็ตาม เพราะเดี๋ยวสังคมจะมองว่าฉันเป็นคนที่ทรยศเพื่อนฝูง คบไม่ได้ ผู้อาวุโสบอกว่า ถ้าทุกคนคิดอย่างนั้น สังคมเราจะอยู่ได้อย่างไร
๒.๔ ผู้บังคับบัญชาต้องเป็นที่ปรึกษาเป็นที่พึ่งของลูกน้องได้ ในยามที่ลูกน้องมีปัญหา ไม่ว่าจะเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว
๒.๕ ผู้บังคับบัญชาต้องประหยัดในการใช้อำนาจ เพราะอำนาจยิ่งใช้ยิ่งเปลือง ยิ่งใช้ ยิ่งเสื่อม ยิ่งหมดคุณค่า ผู้บังคับบัญชาที่ดีต้องพยายามใช้พระคุณ มากกว่า พระเดช
๒.๖ ผู้บังคับบัญชาต้องเสียสละ ผู้อาวุโสบอกว่า หลวงวิจิตรวาทการ เคยกล่าวไว้ว่า การเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่นั้นไม่ยาก ทำได้ด้วยวิธีง่าย ๆคือ “เห็นแก่ตัวให้น้อย ๆหน่อย และเสียสละให้มาก ๆ” ถ้าผู้นำเสียสละให้ลูกน้องเห็น ย่อมซื้อใจลูกน้องได้ จะสั่งหรือจะขอความร่วมมืออะไรย่อมได้รับการสนองตอบจากลูกน้องด้วยดี แต่หากผู้นำขาดซึ่งคำว่า เสียสละแล้ว แน่นอนว่า การที่จะขอให้ลูกน้องเสียสละคงเป็นแค่ความฝัน
๒.๗ ผู้บังคับบัญชาต้องสร้างระยะห่างของตนเองกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสม บางสถานการณ์ก็ต้องมีความเป็นกันเองกับลูกน้อง ให้ความสนิทสนมอย่างใกล้ชิด แต่บางสถานการณ์ก็ต้องสร้างระยะห่าง โดยมีรูปแบบ มีพิธีการบ้างตามสมควร ผู้อาวุโสได้ยกตัวอย่างเปรียบเทียบหัวหน้าให้ผมฟัง ๓ แบบ คือ แบบแรก พอไปรับตำแหน่งใหม่วันแรก ก็เดินไปหาลูกน้องที่โต๊ะทำงานทุกคน พูดคุยสนุกสนาน ทำตัวเป็นกันเอง หลังจากนั้น ก็ทำตัวแบบเป็นคนติดดิน ไม่ถือเนื้อถือตัว อยู่ง่าย ๆกินง่าย ๆ บ่อยครั้ง พูดเรื่องตลกโปกฮาหรือเรื่องสองแง่สองง่ามกับลูกน้องอย่างสนุกสนาน ไม่ว่าจะอยู่ในช่วงเวลาหรือสถานที่ใด ไม่ค่อยจะสนใจในเนื้อหาสาระของงาน ใครขยันก็ทำไป ใครขี้เกียจก็ไม่ว่าอะไร กาลเวลาผ่านไปไม่นานนัก ปรากฏว่า งานไม่เดิน สั่งลูกน้องทำอะไร ก็อ้างโน่นอ้างนี่ อุปสรรคปัญหาสารพัด ติดขัดไปหมด หรือไม่ก็รับปากทุกครั้งว่าจะทำให้แล้วเสร็จโดยเร็วที่สุด แต่ก็ไม่เสร็จซักที คำว่า เกรงใจไม่มีในความรู้สึกของลูกน้อง จนในที่สุดหัวหน้าก็เบรกแตก ระเบิดอารมณ์ใส่ลูกน้อง ผลก็คือ ความขัดแย้งในทางทำลายย่างกรายเข้ามาเยือนในองค์กร แบบที่สอง หัวหน้าแบบนี้ พอมาถึงปุ๊บก็เดินไปหาลูกน้องที่โต๊ะทำงานทุกคนเหมือนกัน แต่ท่าทางเดินยังกับเจ้าพระยา หน้าตาเคร่งขรึมเอาจริงเอาจัง ขณะที่สายตาก็สอดส่ายหาเหยื่อ จ้องจับผิดลูกน้อง ตั้งแต่ศีรษะถึงปลายเท้า ไม่ว่าจะเรื่องทรงผมหรือการแต่งตัว รวมทั้ง ความบกพร่องเล็ก ๆน้อย ๆในสถานที่ทำงาน หลังจากนั้น ท่านก็วางตัวเป็นเจ้าขุนมูลนาย สวมหัวโขนตำแหน่งผู้พิพากษาหัวหน้าศาลตลอด ๒๔ ชั่วโมง ไปที่ไหนก็แบกศาลไปด้วย ใครทำผิดก็ดุด่าอย่างไม่ไว้หน้า จุกจิกจู้จี้ขี้บ่นตั้งแต่เรื่องไม้จิ้มฟันยันเรือรบ ใครถูกเรียกเข้าพบคราวใด ออกจากห้องมาเป็นจับไข้หัวโกร๋นทุกที กาลเวลาผ่านไป งานทุกอย่างดูเหมือนจะเดินไปได้ด้วยดี หัวหน้าสั่งอะไร ได้ดังใจทุกอย่าง แต่ปรากฏว่า บรรยากาศในที่ทำงานค่อนข้างตึงเครียด เวลาจัดงานต่าง ๆไม่ว่าจะเป็นปีใหม่ สงกรานต์ ก็มีแต่ความหงอยเหงา มีลูกน้องขอย้ายปีละหลาย ๆคน หลังจากนั้นไม่นาน ก็ทราบข่าวว่า ท่านหัวหน้าล้มป่วยกะทันหันเนื่องจากเส้นโลหิตในสมองแตก พอลูกน้องทราบข่าว ทุกคนนั่งอมยิ้มแก้มปริกันทั้งวัน เป็นที่น่าเสียดายอย่างยิ่งว่า คุณลักษณะของหัวหน้าแบบที่สามนั้น ผมจำไม่ได้ว่า ผู้อาวุโสเล่าให้ฟังว่าอย่างไร พยายามนึกเท่าไหร่ก็นึกไม่ออก ก็ต้องขอโทษท่านผู้อ่านเป็นอย่างสูงด้วย หากมีโอกาสฝันถึงอีกครั้งหนึ่งจะเขียนมาเล่าสู่กันฟังอีก
เรื่องที่สาม - บทบาทนอกศาล
ผู้อาวุโสบอกว่า สมัยก่อนบรรพตุลาการมักจะสอนกันว่า ผู้พิพากษาเราควรจะทำตัวให้ลึกลับหน่อย อย่าออกงานพร่ำเพรื่อ อย่าให้สังคมรู้จักตัวตนอันแท้จริงของเรามากนัก เพราะเดี๋ยวมันจะไม่ขลัง แต่ในยุคปัจจุบันสังคมมันเปลี่ยนไป ผู้พิพากษาควรที่จะเปิดตัวบ้างตามสมควร ต้องสร้างความสัมพันธ์กับบุคคลหรือองค์กรอื่น ๆบ้าง หากปิดกั้นตัวเองมากเกินไป ก็อาจก่อให้เกิดผลกระทบต่อกิจการงานของศาลได้เหมือนกัน เพราะลักษณะสภาพงานของศาลในหลาย ๆเรื่อง บางครั้งก็มีความจำเป็นต้องติดต่อประสานงานหรือขอความร่วมมือจากบุคคลหรือองค์กรอื่น ๆ การรู้จักคุ้นเคยสนิทสนมกัน จะส่งผลให้เรื่องยากกลายเป็นเรื่องง่าย ในทางตรงกันข้าม ความรู้สึกเป็นคนแปลกหน้า อาจส่งผลให้เรื่องง่ายกลายเป็นเรื่องยากก็เป็นได้ แต่ปัญหาก็คือว่า การเปิดตัวของเราออกสู่สังคมภายนอกนั้น จะเปิดตัวอย่างไรให้มีความพอดี มีความเหมาะสม มีความสง่างาม มีเกียรติ์มีศักดิ์ศรี เป็นที่ยอมรับของสังคม ผู้อาวุโสได้ยกตัวอย่างให้ผมฟังหลายเรื่อง ขอนำมาเล่าเท่าที่จำได้ ดังนี้ คือ
๑. การประชุมร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ - หากได้รับหนังสือแจ้งเชิญประชุม หัวหน้าศาลควรพิจารณาดูว่า หน่วยงานไหนเป็นผู้เชิญ ประชุมกันเรื่องอะไร หากเป็นเรื่องที่สำคัญก็ควรไปร่วมประชุมเอง ไม่ควรมอบหมายให้ลูกน้องไปแทน แต่หากเป็นเรื่องไม่สำคัญมากนัก และการที่หัวหน้าไม่ไปไม่น่าจะก่อให้เกิดผลเสียหายอะไร ก็ควรมอบหมายให้ลูกน้องไปประชุมแทนตามความเหมาะสม กรณีหัวหน้าศาลไปประชุมเอง ควรตรวจสอบสถานที่ เวลา ให้แน่นอนชัดเจน และเตรียมข้อมูลที่เกี่ยวข้องไว้โดยละเอียด
๒. การไปร่วมงานพิธีต่าง ๆ - งานพิธีการหลัก ๆ เช่น วันพ่อแห่งชาติ วันแม่แห่งชาติ หรือ การได้รับเชิญให้ไปเป็นประธานเปิดงานเนื่องในโอกาสต่าง ๆที่สำคัญ ๆหัวหน้าศาลควรไปด้วยตนเอง และควรให้ลูกน้องประสานงานกับหน่วยงานเจ้าภาพไว้ล่วงหน้าก่อนว่า สถานที่จัดงานอยู่ที่ไหน กำหนดการมีอะไรบ้าง กำหนดที่นั่งกันอย่างไร หัวหน้าศาลต้องทำอะไร พูดอะไรบ้าง เป็นต้น กรณีการเข้าร่วมพิธีในวันสำคัญต่าง ๆหากเป็นศาลขนาดเล็กควรแจ้งให้ลูกน้องทุกคนไปร่วมงานด้วย ไม่ควรแบ่งเวรกันเป็นฝ่าย ๆเพราะจะมีคนเดินตามหัวหน้าศาลไม่กี่คน ซึ่งดูแล้วไม่เหมาะสมและไม่สง่างาม ส่วนการรับเชิญไปเป็นประธานในการเปิดงานต่าง ๆนั้น หากผู้เชิญเป็นเอกชน ต้องพิจารณาดูให้ดีว่า สมควรหรือเหมาะสมหรือไม่ อย่างน้อยก็ควรตรวจสอบก่อนว่า ผู้เชิญมีคดีความอยู่ที่ศาลหรือไม่ หรือมีประวัติความเป็นมาอย่างไร
๓. การไปร่วมงานเลี้ยงสังสรรค์ต่าง ๆ - หัวหน้าศาลควรปรากฏตัวในงานเลี้ยงสังสรรค์ต่าง ๆบ้างตามสมควร เพื่อสร้างความคุ้นเคยกับสังคมภายนอก แต่ก็คงต้องเลือกงานด้วย โดยควรออกเฉพาะงานที่เห็นว่าสำคัญ ๆเท่านั้น ไม่ควรออกงานพร่ำเพรื่อ ก่อนไปร่วมงาน ควรศึกษาข้อมูลและเตรียมตัวไว้ล่วงหน้าตามสมควร เป็นต้นว่า เป็นงานเกี่ยวกับอะไร ใครไปร่วมงานบ้าง หากได้รับเชิญให้ขึ้นไปพูด เราจะพูดอะไร และที่สำคัญยุคนี้สมัยนี้ สิ่งที่หลีกหนีไม่ค่อยจะพ้น ก็คือ การร้องเพลง ดังนั้น จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเตรียมเพลงประจำตัวไว้อย่างน้อย ๑ เพลง ใครร้องเพลงไม่ได้ถือว่าเชยเอามาก ๆแต่เรื่องเพลงนี้ ผู้อาวุโสบอกว่า ไม่ค่อยห่วงเท่าไหร่ เพราะส่วนใหญ่ไม่มีปัญหาร้องได้ดีกันทุกคน แต่สิ่งที่เป็นห่วงก็คือ พอดื่มได้ที่แล้ว เกรงว่า จะไม่ยอมลงเวทีง่าย ๆมากกว่า นอกจากนั้นผู้อาวุโสยังบอกอีกว่า ในการไปร่วมงานนั้น ไม่ควรกลับเร็วหรือช้าเกินไป ไม่ใช่ว่า พอกินข้าวอิ่มหรือพิธีที่เป็นทางการแล้วเสร็จก็ขอตัวกลับทันทีเลย หรือในทางตรงข้ามเพื่อนร่วมโต๊ะนั่งกระสับกระส่ายไปมา เหลือบดูนาฬิกาตั้งหลายครั้ง เพราะเป็นเวลาเกือบเที่ยงคืนแล้ว แต่ท่านหัวหน้าดูท่าจะติดลมบนยังพูดจาหัวร่อเสียงดังเป็นที่สนุกสนานอยู่ไม่มีวี่แววว่าคิดจะกลับซักที อย่างนี้ ก็ไม่เหมาะสมเหมือนกัน
ขณะที่ผมกำลังนั่งคุยกับผู้อาวุโสในฝันเพลิน ๆอยู่นั้น ก็ต้องสะดุ้งตื่น เพราะ
ภรรยาสุดที่รักได้มากระซิบที่ข้างหูเบา ๆว่า “พ่อ ๆ ตื่นมาดูพระอาทิตย์ขึ้นกันเถอะ สวยจังเลย” พร้อม ๆกันนั้น ก็ได้ยินเสียงตะโกนของลูกสาวดังมาจากนอกเต้นท์ว่า “ แม่ ๆนั่นนกอะไร สีสวยจังเลย ” ผมลืมตาขึ้นพร้อมกับถอนหายใจเบา ๆและรำพึงอยู่ในใจว่า พรุ่งนี้เราคงต้องไปเผชิญกับวิถีชิวิตในเมืองกรุงอันวุ่นวายอีกแล้วซินะ และก่อนออกจากเต้นท์ผมลุกขึ้นนั่งและคิดทบทวนถึงความฝันอยู่ครู่หนึ่ง ความคิดแว๊ปหนึ่งที่โผล่เข้ามาในสมองขณะนั้นก็คือ อยากให้ท่านหัวหน้าของผม นอนฝันเหมือนผมเมื่อคืนจังเลย./
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น